En Europa, las aerolíneas de bajo costo prosperan. ¿Por qué no es así en Estados Unidos?

Alexandra Skores

En la parte superior de uno de los sitios web europeos de Ryanair se lee: “vuele DESDE 24,99 € (unos US$ 28)”.

La aerolínea de origen irlandés es una de las compañías de bajo costo más rentables del mundo, con una red que recorre toda Europa. Su éxito radica en el compromiso con su modelo de negocio, que reduce al mínimo los costos operativos y cobra a los pasajeros por todo.

Los viajeros pagan por el equipaje, la reserva de asientos, la facturación presencial o el uso de tarjeta de crédito. Ryanair incluso planteó la idea de cobrar por usar el baño o de eliminar los asientos para que los pasajeros viajaran de pie, aunque ninguna de estas propuestas llegó a materializarse.

El modelo de negocio de las aerolíneas de bajo costo domina los vuelos de corta distancia en Europa; según los analistas, estas compañías representan más del 40% de los asientos disponibles. Muchos pasajeros han aceptado volar sin lujos, pagando por cualquier servicio adicional más allá del asiento.

El año pasado, Ryanair transportó a más de 200 millones de pasajeros. La aerolínea británica de bajo costo easyJet transportó a casi 100 millones; la húngara Wizz Air, a cerca de 70 millones; y la española Vueling, a 38 millones.

Sin embargo, ese mismo modelo de negocio ha tenido dificultades para arraigarse en Estados Unidos. Frontier, la mayor aerolínea de bajo costo estadounidense, transportó solo 33 millones de pasajeros durante el mismo periodo.

En parte, esto se debe a factores culturales: los estadounidenses tienen menor tolerancia a los servicios básicos y no les agrada pagar extra por complementos del vuelo. Pero también existen razones geográficas, como las distancias más cortas de los vuelos, y económicas, como las presiones inflacionarias y el aumento de las tarifas aéreas.

Ryanair cuenta con una situación financiera sólida y registró un crecimiento en el número de pasajeros cada trimestre durante el último año.

Pero ese éxito es fruto de “30 años de toma de decisiones en los que el costo operativo ha sido el factor principal”, según Mike Arnot, consultor del sector aéreo.

El modelo de bajo costo, señaló, se basa en eliminar tantos gastos como sea posible de la operación aérea: utilizar un único tipo de avión, minimizar los costos de mantenimiento o emplear escaleras en lugar de pasarelas de embarque para ahorrar en tasas aeroportuarias.

Garth Lund, quien ocupó cargos directivos en el grupo de aerolíneas de bajo costo Wizz Air durante casi ocho años, afirmó que las compañías europeas de este tipo mantienen un “compromiso inquebrantable con los costos bajos”.

“Realmente se han ceñido al modelo de negocio original sin dejarse distraer y, como resultado, han mantenido su estructura de costos mejor que las aerolíneas estadounidenses”, aseguró Lund.

Un ejemplo, señaló, es que las aerolíneas europeas diseñan sus horarios de modo que las tripulaciones no tengan que pernoctar en ciudades fuera de su base, lo que permite ahorrar en gastos de hotel.

También destaca las horas que pueden trabajar las tripulaciones aéreas; en Europa, hay menos sindicatos que limiten los turnos.

“Esa eficiencia tiene un gran efecto en cadena sobre la estructura de costos”, afirmó Lund.

Algunos aeropuertos de Europa fueron diseñados para permitir que las aerolíneas de bajo costo operen con rapidez y a bajo costo.

“Hoy en día, los aeropuertos europeos están realmente diseñados para las aerolíneas de bajo costo”, comentó Lund.

Basta comparar los tiempos de rotación, es decir, el tiempo que se tarda en desembarcar a los pasajeros, realizar el mantenimiento básico de la aeronave y prepararla para el siguiente vuelo. Cuanto más tiempo se tarda, menos vuelos puede realizar un avión en un día y menos dinero gana la aerolínea.

En los aeropuertos de Estados Unidos, estos tiempos pueden oscilar entre 45 minutos y una hora, mientras que en muchos aeropuertos europeos se han reducido a entre 25 y 30 minutos, explicó.

Esto se debe a que, en Europa, el embarque puede realizarse tanto por la parte delantera como por la trasera del avión —dependiendo del aeropuerto— y no siempre se utilizan pasarelas de acceso (fingers), como hacen la mayoría de las aerolíneas estadounidenses.

Además, en Europa existen muchos aeropuertos secundarios en las grandes ciudades, lo que facilita y abarata la apertura de nuevas rutas.

Por ejemplo, el Aeropuerto Internacional de Munich es un centro de operaciones clave en Alemania, pero existe una alternativa de bajo costo a poco más de una hora de distancia: el Aeropuerto de Memmingen. Tanto Wizz Air como Ryanair operan vuelos a este aeropuerto en lugar de volar directamente a Munich.

El aeropuerto de Heathrow en Londres también cuenta con alternativas populares entre las aerolíneas de bajo costo: los aeropuertos de Londres-Stansted y Londres-Luton.

“En Europa, los aeropuertos secundarios se han convertido en aeropuertos bastante grandes por derecho propio”, señaló Lund.

También existen aeropuertos secundarios en Estados Unidos, como Dallas Love Field (cerca del Aeropuerto Internacional DFW) o el Aeropuerto Midway de Chicago (la terminal más pequeña frente al Aeropuerto Internacional O’Hare de la misma ciudad). Sin embargo, no siempre hay múltiples opciones como en Europa, y muchos de estos aeropuertos secundarios están dominados por aerolíneas como Southwest.

Las aerolíneas de bajo costo estadounidenses no han logrado el mismo éxito que sus homólogas europeas.

Esto se debe en parte a que a los consumidores estadounidenses les cuesta distinguir entre costos bajos y tarifas bajas, explicó Arnot. Asumen que el término “bajo costo” (low-cost) se refiere al precio del boleto, cuando en realidad se trata de mantener bajos los costos operativos.

A veces, las aerolíneas económicas ofrecen efectivamente las tarifas más bajas. Pero si esas tarifas reducidas no superan la estructura de costos a medio plazo, la aerolínea fracasará, afirmó.

“No han sobrevivido muchas aerolíneas de tarifas bajas, pero hay buenos ejemplos de aerolíneas de bajo costo que han prosperado”, dijo Arnot. “Especialmente en el segmento del mercado de bajo costo y tarifas reducidas, la demanda es altamente flexible; un término sofisticado de marketing para decir que los consumidores pueden optar por el autobús, o simplemente no viajar, si la tarifa no se ajusta a lo que quieren pagar”.

Y dado que las aerolíneas de descuento estadounidenses se dirigen a viajeros de ocio sensibles al precio, les resulta más difícil subir las tarifas. Esto se complica cuando el aumento de los costos —como la subida de los precios del combustible derivada del conflicto en Medio Oriente— presiona sus ya estrechos márgenes de beneficio.

Southwest y JetBlue fueron en su día las principales aerolíneas de bajo costo de EE.UU. Sin embargo, Southwest atravesó unos años convulsos tras una campaña de inversores activistas para aumentar la rentabilidad. Por su parte, JetBlue experimentó una lenta recuperación financiera tras el impacto de la pandemia.

Actualmente, ambas aerolíneas operan bajo un modelo híbrido, a medio camino entre una compañía de bajo costo y una aerolínea tradicional.

Spirit Airlines, una de las aerolíneas de ultra bajo costo más destacadas de EE.UU., colapsó a principios de este año. También registró pérdidas desde la pandemia y se declaró en bancarrota en dos ocasiones, antes de que el repunte de los precios del combustible para aviones de este año frustrara sus planes de salir de su última quiebra.

Hoy en día, quedan cinco aerolíneas de bajo costo en EE.UU.: Frontier, Allegiant Air, Breeze Airways, Sun Country Airlines y Avelo Air.

Las aerolíneas estadounidenses tradicionales experimentaron con el modelo de bajo costo: Delta Air Lines lanzó Song en 2003 y United creó Ted en 2004.

Ninguna de las dos logró consolidarse y ambas fueron clausuradas pocos años después, tras dispararse los precios del combustible. Sin embargo, las aerolíneas matrices adoptaron algunas lecciones de estas iniciativas, como tiempos de rotación más rápidos.

Según los analistas, los europeos no asocian una imagen negativa a las aerolíneas de bajo costo, mientras que los estadounidenses a menudo esperan que ofrezcan mala calidad o un servicio de atención al cliente deficiente.

“En Estados Unidos, creo que existe casi un estigma asociado a volar con una aerolínea de bajo costo; por eso Spirit fue, como es bien sabido, objeto de muchas bromas”, señaló Lund.

Esto ocurre mucho menos en Europa, afirmó, donde los pasajeros pueden volar en clase ejecutiva con British Airways una semana y, a la siguiente, no dudar en elegir un asiento en clase turista con easyJet.

El colapso de Spirit también enseñó a las aerolíneas estadounidenses tradicionales, como Delta y United, a contrarrestar a las compañías de bajo costo, según Shye Gilad, excapitán de aerolínea y profesor de negocios en la Universidad de Georgetown.

Esto incluye igualar las tarifas aéreas u ofrecer promociones, así como introducir tarifas económicas básicas que compiten directamente con las aerolíneas de bajo costo.

“Su enfoque se centraba en ofrecer las tarifas más bajas posibles y, por supuesto, en reducir al mínimo los servicios adicionales”, comentó Gilad. “Pero creo que el contraste era más marcado porque a menudo compiten directamente con las grandes aerolíneas tradicionales, las cuales ofrecen una experiencia muy diferente”.

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